«Джон, у нас проблема»…
Вы, будучи лидером, привыкли слышать такое. На пути тех, кто руководит, каждый день появляются испытания. Но однажды, когда я услышал эту реплику, у меня упало сердце. Я был молод и только что ушел из церкви города Хиллхем – это был мой первый пост лидера. В ту пору я двигался к новой возможности, отчасти это было из-за того, что я верил: община в Хиллхеме была в отличной форме, чтобы продолжать расти и служить без меня.
А сейчас мне звонил один из самых надежных друзей той церкви, и сказал, что дела далеко не так хороши, как казалось.
«Все разваливается, – ответил друг, – Посещаемость упала, моральный дух тоже. Джон, что не так?»
Я не знал, что ему ответить. Полгода этот вопрос был белым пятном для меня.
Я ломал голову над ним. Он уже снился мне, я снова и снова прокручивал его в уме, пока, в конце концов, не осознал причину проблемы: это был я.
Недавно я опубликовал 5 уроков, которые усвоил, когда стал лидером. Те принципы я узнал, когда одерживал победу, а сейчас хочу поделиться принципами, которые узнал во время поражений. Как ни крути, не годится автору книги «Как превратить неудачи в ступени к успеху» скрывать свои ошибки!
Когда я понял, что три года стараний Маргарет и моих трудов так быстро сошли на нет, это шокировало меня.
Да, мне удалось стать лидером в Хиллхеме и выполнить служение, но я был лидером-одиночкой! В чем была моя ошибка? Я не смог воспитать других лидеров и поделиться с ними своим лидерским видением. Это нанесло вред общине. Из-за того, что я не развивал других лидеров, церковь вернулась практически в то состояние, в котором была до моего прихода.
Что я делал неправильно? После долгой внутренней борьбы, я осознал, что не видел ограничения и недостатки стиля руководства лидера-одиночки.
Граница, где кончается видение
Мы с Маргарет усердно трудились, заботясь о росте хиллхемской церкви. Она руководила молодежным служением, служила общине, участвовала в специальных проектах, принимала гостей. Я читал проповеди, посещал членов конгрегации, привлекал новичков к участию в служении, разрабатывал программы и решал проблемы. У нас было видение, какой может стать церковь, и мы усердно работали над его воплощением. Людям нравились наши старания, они радовались этому и трудились с нами.
Но работая плечом к плечу с людьми, я никогда не делился с ними видением. Это было мое, а не наше видение. Это очень распространенная проблема среди лидеров. Будучи руководителями, мы попадаем в ловушку, не замечая, что мы можем видеть, как мы можем думать, что должно быть, из-за чего порой не привлекаем остальных к участию. Когда лидер не делится с другими видением, «присваивает» его себе, оно, конечно же, остается с ним.
Таким образом, куда идет этот лидер, туда следует и видение. Если тот, кто управляет, допускает серьезную ошибку или губит себя, или – как в моем случае, – продвигается к новой возможности, видение остается с ним. Для того чтобы видение не кануло в небытие, а продолжало жить, после своего ухода руководитель должен поделиться видением с командой.
Граница, где кончается влияние
Когда я служил в Хиллхеме, я ездил по пыльным фермерским полям на стареньком, видавшем виды «Фольксвагене Жуке». Всякий раз, когда кто-то видел его, он знал: пастор Джон приглашает людей в свою церковь. Время шло, церковь росла. Люди шли просто посмотреть, чем мы занимаемся. Лидеры из других церквей звонили мне, спрашивая, все ли у нас в порядке. Я усердно трудился, стараясь расширить влияние на общину. Три года все шло как по маслу.
А когда я оставил церковь, мое влияние ушло вместе со мной.
Если вы не станете наставником, ваши видение и лидерское влияние останутся с вами. Если бы я, пока был в Хиллхеме, выбрал хотя бы одного человека, чтобы тот наставлял и поднимал других, то влияние этого человека продолжало бы свое дело и после моего отъезда!
Вот каким был просчет – я не поднял ни одного лидера, который бы начал воспитывать других лидеров! Речь о том, что руководитель-одиночка своим стилем управления создает ограничения себе самому! Зачем прибавлять, когда можно (и выгодней) умножать? Когда влияние умножается, оно достигает своего максимума!
Граница, где кончается порыв
Теперь, когда у вас сложилось представление об излагаемой теме, я затрону еще одну область, где ограничения стиля руководства «лидер-одиночка» приносят существенные изменения – порыв. В книге «21 неопровержимый закон лидерства» я написал о том, почему порыв является лучшим другом лидера. Это абсолютная правда. Пока я был в Хиллхеме, у нас с этим было все просто отлично. В первое воскресенье на мою проповедь пришло 3 человека; вскоре на литургию собиралось уже 300 прихожан.
Когда мы оставили общину, чтобы заняться новым, вскоре от порыва ничего не осталось. То, что мы так усердно старались строить, постепенно, за несколько месяцев, улетучилось, а все из-за того, что мы не готовили людей, которые бы имели импульс к движению вперед.
К счастью, для меня и для Хиллхема все обошлось без непоправимых последствий. Постепенно община вошла в ритм. Урок, который я получил, помог мне развить одно из основных моих убеждений о лидерстве: лидеры должны поднимать других лидеров, которые будут… поднимать новых лидеров. Я руководствуюсь принципом умножения, он помогает мне расти и поднимать лидеров, потому что я хочу, чтобы моим наследием стало воспитание лидеров. Я хочу поднимать сильных лидеров, которые станут носителями этого видения, влияния и порыва. Особенно я рад нашему последнему начинанию изменить лидеров, которые изменят страны, и, благодаря им, изменится мир.
Я благодарен за все уроки, полученные в Хиллхеме, – и за победы и за поражения. Я начинал как лидер-одиночка, но благодаря Хиллхему научился тому, как важно не оставаться таким.
Если вы в своем лидерстве держитесь направления «театр одного актера», пожалуйста, сделайте выводы из того, что пришлось пережить мне. Поднимая тех, кто станет лидером, и, в свою очередь, воспитывая новых лидеров, вы в своей организации создадите и поддержите динамический рост, влияние и порыв. Благодаря этому у вас и тех, кто рядом, дела пойдут на лад!
Автор — Джон Максвелл / Перевод Владимира Михайленко / cnl.news
Последнее: 26.07. Спасибо!
